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发表于 2008-12-11 09:29:33
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文秘专业优秀毕业论文(案例二)
作者:左慧 来源:http://www.ddmishu.com/readnews.asp?id=1363
目 录
1.绪论………………………………………………………………(1)
2.正文
2.1赫茨伯格的双因素激励理论…………………………………(3)
2.2双因素理论的缺陷及对我国现代企业管理的启示…………(5)
2.3秘书调动员工积极性的激励措施……………………………(7)
3.结论…………………………………………………………………(26)
参考文献………………………………………………………………(28)
致谢……………………………………………………………………(29)
企业秘书开发人力资源的激励措施
湖南师大文学院汉语言文学专业文秘2001级 左 慧 B43010114
摘 要:历来我国企业秘书一职都存在着人力资源开发主体性角色地位的缺失。中国入世,国外观念的冲击,企业管理现代化的趋向以及秘书工作本身的性质都决定了秘书对于企业人力资源开发尤其是激励机制的运行起着日益重要的作用。本文即从中国现状出发,浅析企业秘书在工作中可采取的、切实可行的激励措施以充分调动所有员工的积极性、主动性和创造性,实现企业人力资源的有效开发与利用,增强企业竞争力以适应日趋多变与激烈的生存环境。
关键词:企业秘书 人力资源开发 激励措施
Abstract :In our country, enterprise’s secretary always has a disappearance of role’s status of manpower resources development entity. Since China entry to WTO, the impact of the foreign idea, the trend of the modernization of enterprise-management of and one’s own nature of secretarial job have all determined a secretary is getting up to enterprise’s manpower resources development, especially operation of the incentive mechanism more important. This paper simply analyses the feasible incentive measure that enterprise’s secretaries may adopt at work in order to fully arouse the enthusiasm、initiative and creativity of staff, which can realize the effective development of the manpower resources and strengthen enterprise’s competitiveness in order to adapt to more changeable and fiercer living environment.
Keywords: enterprise’s secretary;manpower resources development;
incentive mechanism
1.绪 论
人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展最为关键的因素,而激励则是人力资源的重要内容和企业管理中最困难的职能。激励是一个心理学术语,指激发人的行为的心理过程。这个概念应用于管理,是指激发员工的工作动机,也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。因此,企业实行激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。首先,中国入世,在国内外竞争加剧的情况下,企业为了生存和发展,就要不断地提高自己的竞争力。为此,就必须最大程度地激励全体职工,充分挖掘出其内在的潜力。其次,组织中人员的表现有好、中、差之分,必须采取各种激励办法,不断地使表现好的人,继续保持积极行为,使表现一般的和差的人,逐步地转变成为主动积极、为组织多做贡献的一分子,促使更多的人能够自觉自愿地去为实现组织目标而奋斗。此外,还应注意的是,激励对象的要求是多方面的,要满足这些要求就必须采取多种激励办法。包括多给金钱、友谊和关心、尊重、好的工作条件、有趣的和有意义的工作等等。满足每个人的要求就能达到激励职工的目的。
近年来,我国企业的经营管理纷纷与国际接轨,各类企业的组织结构进行着广泛的调整。在计划经济条件下,企业多为“官僚制”模式,在此类组织中,要求秘书工作的参谋职能主要是撰写文件材料,并能发现问题、提供建议,一般对整体决策的影响并不很大,大多是为领导的决策提供一些智能上的补充;而秘书人员的辅助管理职能主要指的是内部协调、外部沟通。而如今各类企业组织结构调整方向的“分权型”企业组织中的各分权单位,如大规模企业中的各事业部,由于分工较为细密,市场化程度较高,又由于事业部本身是一个相对独立的经济活动单位,内部权力相对集中,秘书工作主要服务于领导活动的整体调控,且还有一定的内部协调的要求,承担着一定的组织管理职能,并以此为依托,参与相应领域的政务活动。在此,有必要厘清“秘书”一职的定义,国际职业秘书协会的解释是:“具有熟练的办公室工作能力,不需上级敦促即能主动负责、积极进取、干练果断、能在授权范围作正确决定的经理助手。”因为欧美等发达国家中秘书为之服务的多为私营民间组织,大多无副职,因而这里强调了秘书的主动性、判断力与在授权下的决定职能,接近行政助理的角色,“是连接决策者和执行者的关键环节”。而我国多定位为:秘书是担任党政军机关、企事业单位、社会团体等或个人设置的秘书职位,在领导者身边,为领导服务,提供参谋、辅助管理,承办会务、撰拟文稿、处理信息资料等日常工作和交办事项的工作人员。
由于文化传统的差异,我国的企业秘书不可能立即转换角色,成为组织的中高层管理人员,但可以于传统性工作中注入新因素,逐渐树立秘书在企业管理中人力资源开发主体角色的新理念。秘书是企业领导的参谋助手。全面、准确、完整地领会上司意图,是秘书工作的前提和基础,但决不意味着秘书工作就是简单地记录上司的指示与讲话,仅仅做点传声筒式的工作而已。恰恰相反,秘书工作不仅不排斥秘书人员的创造性,而且特别强调充分发挥秘书人员的创造性。因为,只有充分发挥秘书人员思维与工作的创造性,才能使上司意图得到丰富、深化与拓展。譬如:企业文件的起草、制度的撰写一般由秘书来执笔。就激励制度的制定如:薪酬制度、晋升制度、岗位轮换制度、培训制度等秘书人员可不必苛求上司把一切都在第一次授意时讲得清清楚楚,而应当主动地在上司的想法刚刚萌发或比较粗糙时,从企业实际出发,提出具有创造性的建议。然而秘书同时也是企业联系上下左右的内外的中心枢纽,比上司更了解员工,可根据员工的兴趣爱好安排工作,在授予一定责权的过程中充分发挥目标激励、信任激励的作用;可及时疏导员工的不良情绪,调动其工作的积极情感,采用完美措施实行情感激励……秘书的工作任务就在于对不同的人采取适合其要求的激励因素和激励措施。
2.正 文
2.1赫茨伯格的双因素激励理论
双因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick Herzberg)通过长期调查研究提出来的,又称激励因素—保健因素理论。此理论比较系统地分析了如何通过一定的条件激励员工士气的现实可能性,赫茨伯格区分了两种层次的激励因素:一种是“保健因素”,包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。这些因素与马斯洛需要层次理论中的生理、安全、社会交往需要很相似。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时,就会产生对工作的不满意;但是,当人们认为这些因素很好时,它也只是消除了不满意,并不会导致积极的态度,这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。而那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素则被称为“激励因素”,是指能满足个人自我实现需要的因素,包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会。这些因素有助于建立自尊和挖掘自我潜力,同马斯洛的尊重和自我实现需要很相似。如果这些因素具备了,就能对人们产生极大的激励。
从这个意义出发,赫茨伯格认为传统的激励假设,如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等,它们能消除不满意,防止产生问题,但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度,也不会产生积极的激励。按赫茨伯格的意见,管理者应该认识到保健因素是必需的,不过它一旦使不满意中和后,就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。他告诉我们,满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的,没有它会导致不满,但是即使获得满足,它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是要注意工作的安排,量才录用,各行其所,注意对人进行精神鼓励,给予表扬和认可,以及注意给人以成长、发展、晋升的机会。
2.2双因素理论的缺陷及对我国现代企业管理的启示
赫兹伯格的双因素理论虽然在国内外影响很大,但也由人对它提出了批评,这些主要是:第一,赫兹伯格的样本只有203人,数量明显不够,而且对象是工程师、会计师,他们在工资、安全、工作条件等方面都比较好,所以这些因素对他们自然不会起激励作用,但很难代表一般职工的情况;第二,赫兹伯格在调查时把好的结果归结于职工自己的努力,而把不好的结果归罪于客观的条件,同时,赫兹伯格也没有使用“满意尺度”这一概念;第三,赫兹伯格认为满意和生产率的提高有必然的联系,而实际上满意并不等于劳动生产率的提高,二者之间并不存在必然的联系;第四,赫兹伯格将保健因素与激励因素截然分开有欠妥当,实际上保健因素与激励因素、外部因素与内部因素都不是绝对的,而是相互联系并可以相互转化的.第五,现代企业是由四种经济主体所组成的,即股东、经营者、管理者和普通员工,这四种经济主体都有自己的目标,并且都有各自的可控因素和激励因素,从实施的范围层次分析,始终存在着所有者对经营者、经营者对管理者和管理者对员工的约束与激励,而这些并不是双因素理论都能涵盖的。
由于我国人力资源管理的体系仍在探索之中,激励在企业人力资源管理中也未得到正确认识。许多企业在调动员工积极性、激励员工进取精神方面,简单采取了增加工资、奖金、福利等办法和手段单一的激励形式,虽然可能短时奏效,但很难维持长久。根据赫茨伯格的观点,这种货币激励的保健因素虽然满足了员工的需要,但却不能激励员工工作的积极性。由于长期计划经济体制的影响,忽视人的个性特点和个人能力,对个人的需要之不问,视而不见,因而也就谈不上调动人的积极性,发挥人的主动性和创造性,造成了人力资源的严重浪费,致使整个企业的低效。
双因素理论对我国企业管理的启示有:第一,采取了某项激励的措施并不一定就能带来满意,要想提高职工的积极性首先得注意保健因素,以消除职工的不满、怠工和对抗,但保健因素并不能使职工变得非常满意,也不能激发他们的工作积极性,所以更重要的是要利用激励因素来激发职工的工作热情和工作效率。因此,企业如果只考虑到保健因素而没有充分利用激励因素,就只能使职工感到没有不满意却不能使职工变得非常满意,企业也就很难创造一流的业绩。第二,在企业管理实践中,欲使奖金成为激励因素,必须使奖金与职工的工作绩效相联系。如果采取不讲部门和职工绩效的平均主义“大锅饭”做法,奖金就会变成保健因素,奖金发得再多也难以起到激励的作用。第三,激励是组织管理的重要环节,被认为是“最伟大的管理原理”。就组织工作而言,对职工进行激励至关重要,但对职工进行激励的时候必须注重多种激励方式的综合运用,在将物质激励和精神激励有机结合的同时,秘书人员更要注重精神激励的重要作用。
此外,我们还应该注意:双因素理论是在美国的社会和文化背景下提出的,与我国的国情不尽相同,因而,在企业管理中,哪些是保健因素,哪些应属于激励因素也是不一样的,企业秘书在对职工进行激励时,必须要考虑到这种文化差异,因地制宜,制定有效的激励措施和采取有效的激励手段。事实上,保健因素和激励因素都有不是绝对的,它们相互联系并可相互转化。保健因素也可产生满意,激励因素也能产生不满意。无论保健因素的应用还是激励因素的应用,都是为了创造良好的企业气氛以高效地完成企业目标。在当前尚未完全解决温饱问题的中国企业里,工资和奖金并不仅仅是保健因素,工资和奖金的多少直接关系到员工个人的切身利益和自身价值的实现,如果运用得当,也会表现出明显的激励作用。
2.3秘书调动员工积极性的激励措施
2.3.1制度激励
组织建立科学、规范的管理制度,其出发点和目标就是要充分“激活人”,极大地调动全体员工的积极性和创造性。通过对制度的贯彻实施来体现一种充分“激活人”的机制,并运用这种机制和环境,使员工处于自动运转的主动状态,激励员工奋发向上,励精图治。最重要的是要尊重组织与员工的现实,把握制度执行的原则性和灵活性,现实与人性特点要求制度的执行具有一定的情景性、变通性。
2.3.1.1晋升激励
在现代社会中,企业的组织形式多为塔状层级结构,在这种结构中,各种职业又被分成多种职务,各个职务在等级化的组织结构中排成序列,构成了职位体系,由于职位的数量越到上层越有限,组织内部就需要评价员工是否晋升到更高的职位上去。因此,晋升制度的科学化和合理化至关重要的,它影响到企业的组织结构和生命力。内部晋升的第一个功能是向企业成员提供激励,因为晋升意味着工资和地位的上升、待遇的改善、名誉的提高,以及进一步晋升或外部选择机会的增加等。这些激励作用的发挥也解释了许多企业一般为什么从内部等级体系的入口处(最低层)开始雇佣新来者。如果企业可随意从外部市场招聘所需人员来补缺空位,职工就会预计晋升的机会渺茫,因而可能没有动力为晋升而努力工作。
2.3.1.2工作激励
秘书在给职工分配工作时,应该在条件允许的情况下,把分配给每个人的工作与其兴趣尽量结合起来,当一个人对某项工作真正感受兴趣,爱上了这项工作时,他便会千方百计地去钻研、去克服困难、去努力把这项工作做好。分配工作时,不仅要使工作的性质和内容符合职工的特点,照顾到职工的爱好,而且还要使工作的要求和目标富有一定的挑战性,能真正激起职工奋发向上的精神。怎样才能使工作的分配达到激励的效果呢?应使工作的要求略高于执行者的实际能力,即执行者的实际能力略低于工作的要求。这样,就使得工作富有挑战性。职工的能力与其的承担的工作相比,总感觉能力不够,这种压力能促使工作者自觉地学习新知识,注意发挥智囊的作用,努力把工作做好。但要注意能力不能过小,以免完不成工作。
用晋升作为奖励的传统方式是在各个管理阶层内由低到高逐级地得到提升,但是如果这种提升不可能,或许可以交给他一项新任务,或者让他担负一项新职责,或者将他调到平级部门做新工作,使工作丰富化。因为随着企业规模的扩大,分工越来越细。员工通常在某一固定不变的岗位上从事简单重复、单调的工作,非常乏味且易于引起疲劳,从而使员工的工作积极性不高。工作丰富化与扩大化是一种通过工作本身来调动职工积极性的激励方法。它强调通过把工作设计得丰富多彩和更具有挑战性、责任感、自主性,让职工能充分发挥其聪明才智并取得成就来使职工对工作感到满意。且对于某一个岗位而言,如果长期为一个人所占有,又没有来自外部的竞争压力,职工的惰性就会自然而然地释放出来,工作质量也随之下降。工作的丰富化能把挑战性、重要性和成就感注入到员工的例行工作中,使他们对工作不会产生厌倦感,雇员们也可以由此获得有益的经验,增长、扩充自己的专业知识。同时,实行岗位轮换制,由于隐含着一定的竞争因素,将从外部激发员工的工作潜能。
2.3.1.3成长激励
像晋升一样,个人成长这种奖励,对于专业技术人员也是至关重要的。比方说,几乎无论在什么地方,计算机专家都可能要求得到可观的薪水、良好的工作条件以及丰厚的额外收入。使他们尽心尽职的妙策,是让他们做感兴趣的工作,同时有机会掌握新技能,在他们自己选择的领域里得到进一步提高。某些员工重视晋升,而另一些则更强调工作中的个人成长和自我实现,因作为专业人员,他们对自己的专业领域有着强烈的和持久的承诺,对专业的投入意味着他们很少把工作周定义为每天8小时,每周5天。他们工作中的主要激励是工作本身。实行这种激励有两种方法:或者给他们提供不断发展的、有挑战性的工作,以此考验他们的创造力,同时也是为他们提供了证实自己的能力并得到成长的机会;或者以给予培训、深造的机会,比如让他们参加研讨会和学习班,及允许他们到国内外的其它地方去了解其专业领域的新动态。所有这些都可用来作为个人成长的奖励。很多人都有自己的设定目标,并为实现这一目标而努力着。员工的目标通常是工作的安全性,经济上和智力上的收益,得到认同,地位、责任和成就等等。如果培训能够帮助他们实现其中某些目标,那么学习的积极性就会得到很大激励。例如一个缺少技能的员工有机会去参加一个训练技能的培训班,那么他的学习积极性一定很高。因为他知道,通过培训,他的工作保障、工资收极有可能提高。因此培训制度的设计,受训人员的挑选都应该和员工的个人目标结合起来,才能达到良好的培训效果。
人员激励是提高劳动生产率的一个基本途径。组织激励水平越高,员工积极性越高,组织生产力也就越高,这既是一般常识,也是科学研究得出的结论。如美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯一项研究表明,员工在受到充分激励时,可发挥其能力的80%~90%,而在仅保住饭碗不被开除的低水平激励状态,员工仅发挥其能力的20%~30%。我国很多企业劳动生产率低,与不合理体制压抑员工积极性有很大关系。因此,改革劳动、人事、分配制度,建立一个有效的激励机制,激发和调动员工的工作积极性、创造性是人力资源转变为人力资本的一个关键。在实际工作中,我们不管实行哪一种奖励方法,总有一小部分人工作表现杰出,另有一小部分人工作表现欠佳,这是因为除奖励制度外,还有一些其他的因素影响着一个人的表现。例如,个人的能力、需要和价值以及工作以外的所得,这都会影响一个人的工作表现。这些因素,都是难以控制或是无法控制的。另一方面,奖励制度却是一个可以控制的关键因素,而且大多数人都会对奖励制度做出积极的反应。因此,我们可以力求最佳地综合运用各种奖励措施,激活员工内在的潜能,激发出较高的工作热情,使组织充满生机和活力。
在企业激励制度安排方面,以往的激励理论主要研究员工之间的短期交往关系,主张建立基于员工业绩评价的补偿型激励方案和通过相对业绩比较来鼓励员工之间的竞争。但现代企业要想在全球竞争中寻求生存和发展,团队是必不可少的,什么是工作团队呢?简单定义而言,就是一小部分拥有互补技术的人为了一个共同认可的目标,相互交流合作,共同承担责任而实现目标的群体。追究其盛行的原因是因某种工作任务的完成需要多种技能、经验。这时团队来做通常效果比个人好,并且它有助于增强组织的民主气氛,提高员工的积极性。
2.3.2情感激励
情感激励既不是指以物质利益为刺激,也不是指以精神理想为刺激,而是指以个人与个人之间的感情联系为手段的激励模式。中国两千年崇倡的儒家思想,奉行的就是“和为贵”,“爱人者人恒爱之,敬人者恒敬之”,用于现代秘书工作中就是加强与员工的感情沟通、尊重员工,使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情。
管理心理学家梅奥(E·Mayor)经过数年的霍桑试验,得出了社会人的假设,指出:由于职工不是纯粹的经济人,而是社会人,因而提高工作效率不仅依靠外力(工资、报酬等),更要依靠职工的内部状态,其中就包括士气、情绪等因素。情感是影响人们行为最直接的因素之一,任何人都有渴求各种情绪的需求。因此,要多关心员工的生活,动真情办实事。在满足人们物质需要的同时,要关心员工的精神生活和心理健康,提高一般员工的情绪控制力和心理调节力。对于它们产生的事业上的挫折、感情上的波折、家庭上的裂痕等,要给予及时“治疗”和疏导,建立起正常、良好、健康的人际关系、人我关系、个人与员工的关系,以营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围,朋友氛围、家庭氛围;以切实培养人们的生活能力和合作精神,增强对组织的归属感。人都是有感情的,工作在一个上级关心,同事间互敬互助的环境中就会有无穷的乐趣,工作苦一点、累一点,时间长一点都不会计较,而且在企业遇到困难时,会齐心协力帮助企业度过难关。这就是情感的激励作用。
传统的做法是善于准确地把握员工情感变化的特点和规律,调动和激发其工作的积极情感,抑制和转化其消极情感,使之长期保持积极、乐观、健康的情感状态。秘书人员则可竭尽所能通过以理激情、以情激情、以德激情等方式,激发出工作对象的积极主动性。在这里,我想强调的是作为现代秘书有责任将一种理念融入企业每位员工的信念中,即:允许人才犯错,尤其是优秀人才。赏罚须分明对于维护组织的正常运行不可或缺,但若过于拘泥形式、规章,顽固地坚持有“错”必罚,很可能而且确实常常引起内部之间的敌对情绪,甚至能导致员工的挫折感不断积累、组织氛围日趋恶化……其实只要员工尽职尽责地工作,即使一时犯了错误,使公司遭到了一些损失,也应给予宽大处理。在人才竞争日益激烈、人才流动日益频繁的如今,企业的成功很大程度上取决于:留住人才和用好人才。
想使员工真正对公司产生归属感,必须让他们在情感上对之产生依赖。具体的措施可分为两大类:一是感知性情感激励,感知性情感是指,当员工受到外部和机体内部等条件的影响下所引起的情感。这种情感直接且收效明显,帮助员工排忧解难就属此类;二是理智性情感激励,就是在感知性情感的基础上用一定的价值观把职工与企业联系起来,形成对企业的一致愿景,使职工拥有持久的激励,自主管理就属此类。在进行情感激励的具体工作时,秘书人员必须注意一个基本问题,即情感激是建立在双方平等的基础上,是彼此以主人的身份进行情感交流,而不能因角色不同而以为这是一种“恩赐”。
团队成员共同参与一项任务的完成,存在建立深层感情的基础,而且个人能够在参与团队的活动中受到激励,如共同接受工作的挑战,从成功中获得很大激励;从相互交流中,排遣内心的孤寂和消除因长时间和机器接触的疲劳。由于团队成员共同完成团队的每一项任务,虽然从外界看,团队成员的贡献是模糊的,但每个成员能以比外界低得多的监督费用来监督其它成员,因此很清楚其他成员的贡献。例如两个人共同抬一个箱子,别人很难知道哪个人的用力更大,但抬箱子的人很清楚对方是否在偷懒。从上面的特点看团队成员的关系很像家庭、小部族、朋友圈子中成员的关系。团队成员搭便车的行为中既造成内心的谴责,也会使其他成员不满,这将造成他在团队中的情感压力。虽然团队工作可能导致“搭便车”现象的产生,但团队化生产之所以具有效率,是因为团队化生产的一系列特点鼓励和促进了团队成员之间的彼此合作。这些特征主要有:团队成员的长期重复交往关系、由组织授权导致的团队自我管理、有别于外部监管的“同伴监督”(peer monitoring)和基于共同业绩评价的团队激励。在长期、重复博弈的团队中,“同伴制裁”所产生的隐性激励能够有效激发团队成员的努力。而基于共同业绩评价的团队激励则为团队成员向其他偷懒成员施压或实施制裁提供了动机和手段。其次,在团队化生产过程中,各成员承担着不同的工作任务,加强了成员之间的相互依赖性,从而可以提高团队成员实施“同伴制裁”的能力。汉密尔顿等人认为,基于团队化生产的团队激励能够给团队成员带来各种非货币收益,如更多的社会交往、工作多样化和较低的收入风险等。这样,基于共同业绩评价的团队显性激励和团队成员之间“同伴制裁”等隐性激励有机结合、相互促进,共同构成了具有团队化生产的、长期的经济组织的最优激励安排。
2.3.3物质激励
即通过物质刺激的手段,鼓励员工工作。它的主要表现形式有正激励,它指对员工正确的行为或工作进行肯定、奖励,从而产生激励效果,如发放工资、奖金、津贴、福利等。负激励,则是指对员工错误的行为或工作进行批评、惩戒,如罚款等,若运用得当、适度,可以防止和抑制人的不良行为,化消极因素为积极因素,从而起到激励的效果。但必须注意一定要以事实为依据,与教育相结合。在实际应用中,秘书人员应该注意这两种激励的结合,只有两者结合才能起到更好的激励效果。
就工作的原始目的而言,金钱就是动力,就是欲望,就是成功的标准和保障。某些人士坚持认为:人们过高地估价了金钱的刺激性。对此,我决不敢苟同。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因,无论如何,人们还是愿意为按劳付酬的公司效力。林肯克利夫兰电器公司对它的2500名雇员中的大多数严格实行了计件制和奖金制。有两年以上工龄的雇员规定每周工作30小时并且都要对自己的工作质量负直接责任。工人必须用自己的时间返工,若顾客和质量检查部门发现有质量问题,就扣发奖金。尽管工人们对超节奏、重负荷工作而抱怨重重,林肯公司却没有发生罢工事件而且年雇员调整率在4%以下。公司兴旺时,工人的年均收入已超过4.5万美元,而当时同类生产的平均收入刚刚过1.5万美元。这道理显而易见,实行真正的按劳付酬,你就不会失去你的雇员。
在实践中,问题在于大多数人工作所得的报酬同他们的工作表现不相关。不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,但预期的目的并未达到,员工的积极性也不高。例如在发放奖金上,很多企业为了避免矛盾实行不偏不倚的原则,且常常仅依靠月终一次,年终一次发放奖金的办法,不知不觉陷入了不及时奖励,不分好坏的“皆大欢喜”的无效奖励恶性循环中。其实,适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性,有助于取得最佳激励效果;频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效;减少常规定期的奖励,增加不定期的奖励,让员工有更多意外的惊喜,也能增强激励效果。
在调薪时,员工理所当然希望工资尽可能地高,作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬,又能使员工获得激励?秘书人员在平时工作过程中可采取两种办法:一是先降低员工对其薪酬目标的期望值,比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时,他会产生一种满足感。二是厚待高层员工和骨干员工。在薪酬有限的情况下,企业为了发展,不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后,在年度工资调整上采取这样的策略:对高层员工采用高于市场平均值的增长率,对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率,对一般员工则保持工资不变。他们的思路是:80%的业绩是由20%的精英来完成的,少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技公司,或者实力不是很强的公司,这种方法尤其有效。配合科学的绩效管理,公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环,用一流的人才成就一流的事业,这样公司和员工都会有一个加速度的发展。
组织的业绩取决于个人、团队之间的合作程度。单纯的个人激励或团队激励往往会诱发个人之间或团队之间的竞争,降低整个组织的合作水平。为培养团队合作或组织范围内的合作与投入,需要在个人报酬包(compensation package)中增加与团队和组织业绩相关的内容,例如团队效绩奖金、利润共享方案、职工持股计划等,将个人报酬同个人业绩、团队业绩和组织业绩联系起来,实现个人激励和团队激励的组合。
汉密尔顿(Hamilton)通过对加利福尼亚州一家内衣工厂的实证研究,考察了团队生产和团体计件工资制带来的产出效应。他们研究发现,这家内衣工厂实行团队化生产和团体计件工资制后,员工的平均生产率上升了14%。而且,在团队成员平均能力水平既定的条件下,员工之间的生产能力差异越大,团队化生产所带来的产出效应也越大。对此,他们给出的解释是:团队化生产中合作能力的产生和发挥,可促使生产效率的提高,由此导致的效率增加可以抵消“搭便车”现象给产出所造成的效应。此外,在生产能力分布不均的团队中,员工之间通过相互学习和内部谈判所形成的团队生产标准也能促进团队生产效率的提高。根据汉密尔顿研究表明:成员自身的努力和其他成员的帮助如在战略上是互补的,来自别人的帮助越多,自己的工作越努力,工作团队的产出越大,那么通过激励机制可诱使“团队互助”达到最优。
诱使团队高度协作的激励机制可使每个成员的收益主要依赖于工作团队的产出。工作团队是指通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用,其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。以团队为单位一起工作的人们应该得到集体协作的报酬,这一点是显而易见的。如果他们是作为个人得到报酬的,那么他们会把自己看作是碰巧在同一团队里工作的个人;如果他们能得到集体协作的报酬,那么他们作为成员协同工作的可能性要大得多。团队激励薪酬正是基于这一简单的道理而设计的,它奖励的是成员之间通过彼此的合作从而有效实现团队目标的行为。为确保团队制度的有效实施,团队薪酬计划实施按业绩奖励团队的机制。团队激励薪酬成立的前提是基于这样一个假设:只有团队中的每个成员都努力而且高度合作,团队才有可能达成既定的业绩目标;团队中即使某个人的个人业绩十分优秀,但如果整个团队目标未能达成,他也将还会因此而得到奖励。因此,团队激励薪酬首先关注的是团队整体的工作业绩,其次才是团队中个人贡献的不同。由于每个团队成员的产出不可独立观测,因此报酬就无法基于个人绩效水平的大小,只能将总收益按事先拟订的比例分配给团队成员。分配比例的确定便是团队激励问题的关键所在。近期的研究表明,团队激励计划实施过程中,参与者的公平感是极其重要的。如果分配比例确定得不恰当,则非但不能起到激励的作用,而且还会造成团队成员的不公平感,从而导致人事纠纷,影响团队的整体绩效。对工作团队的成员来说,工资不仅仅具有实质性意义——钱的问题。更重要的是,它还具有象征性的意义——反映出公司如何看待他们的贡献,公司所重视的人和事。
2.3.4精神激励
2.3.4.1目标激励
目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励,就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标源于需要,需要产生积极活动的动机,动机可形成内驱力,对人的行为具有方向性的引导和激励作用。因为目标对人的行为具有导向和激励的功能,所以管理上往往通过设置目标来激发动机,指引行为。目标激励的功能表现在:(1)目标本身具有诱发、导向、激励行为的功能。员工有了目标,就会按照目标要求控制自己的行为方向,修正偏离目标的行为,同时,在行动遇到困难或阻碍时,目标能给人以巨大的心理力量去克服困难。(2)在追求目标的过程中可获得多种需要的满足:员工参加企业目标制定,可以满足其自尊的需要,增强责任感;目标实现的过程中,既可以满足员工的创造欲和实现自我价值的需要,又可以在团体共同努力工作的过程中满足交往的需要;目标实现以后,可以满足员工的成功欲,提高其自信心。因此,目标激励是一种有效的激励方法,它能把权、责、利有机地结合起来,极大地调动员工的积极性,提高工作效率。
影响目标激励法的因素一般说来,人们努力工作,为的是取得优异成绩,取得成绩又是为了获得社会的认可和获得报酬,而对所得到的报酬又希望能满足本人的需要。这说明,努力所要争取的目标内含有三项期望成分:成绩、报酬、满足需要。人们努力的程度就取决于对这三项相联系的期望的估计。(1)对获得成功的可能性估计:对目标成功可能性的估计,一般有“毫无可能”、“绝对可能”和“成败各半”等。当员工判断为“毫无可能”时,自然放弃努力;而当判断为“绝对可能”时,一般也不会很努力;只有当判断为“成败各半”时,才会全力以赴,尽最大努力去争取成功。这就告诉秘书人员,在给员工下达任务、制定目标时,以略高于中等难度为宜,使其“跳起来能摘到桃子”的难度,最能激发其积极性。(2)对获得报酬可信度估计:对取得成功以后获得报酬可信性的估计可以分为判断为“确信”、“半信半疑”和“不信”等等,显然只有在判断为“确信”时才会有最大的追求成功的行动努力,为了建立员工对成就与报酬联系的可行性判断,在分配报酬时,尽管秘书无决定权,但作为管理层一定要公正的论功行赏,不徇私情,言必信、行必果,不能失信于民。(3)对报酬是否满足需要的适宜性估计一般被判断为“未足”、“已足”、“餍足”等满足状态。特定的报酬,如果恰好在“未足”而待足的需要状态,便是适宜的;如果需要“已足”,人将无动于衷,便不适宜;如果是“餍足”,报酬则成厌弃、抵制的现象。报酬适宜时,效价为正;如果需要已足,效价为零;如果己到餍足,效价则为负。效价管理的意义在于,不同的报酬效价对行动努力的诱发力量不同。
发挥目标的激励作用,必须注意的是实行分权管理,即向下级授权。责任、权力、能力是实现管理目标的三个基本要素。责任即承担的目标责任,是授权的依据;权力是实现目标的保证和发挥责任者能力的条件;而能力是确定目标的依据之一,又是正确地行使权力的基础。凡承担目标的人,都应该有实现目标所必须的权力和能力,而且授权本身就是一种激励手段。只有在明确目标责任的同时,授予下级一定的权力,才能使员工感到有了实现目标的基础和必备条件,才能产生接受目标并为之奋斗的动机和行动,因而才谈得上调动员工的积极性。
以团队为基础的组织结构直接把团队与组织联系起来,这种结构既可以使组织战略目标保持一致,又可以培养员工的凝聚力。团队保持竞争力是通过提高产品和服务质量来实现的,同时他们还削减成本,提供更快捷的服务以及最快速度使新产品上市。团队激励制度是提高企业竞争力和改善绩效的有力工具。通过实施团队激励计划,员工感到自己被给予了更多的授权,更有能力去影响团队的方向。
2.3.4.2信任激励
信任中蕴含着期望,可以使人产生热情和责任感,可以开发人的禀赋,促使人以顽强的意志克服自身的弱点和不足取得成功,进而清楚地看到自身的价值所在。因此信任本身就是激励,基于信任的激励是指信任与激励的一体化,是更符合人类本性的激励。对员工信任体现在相信员工、依靠员工、发扬员工的主人翁精神上;秘书对下属的信任则体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上。这种信任体现在“用人不疑,疑人不用”上,而且还表现在放手使用上。只有在信任基础之上的放手使用,也才能最大限度地发挥人才的主观能动性和创造性。有时甚至还可超水平的发挥,取得意想不到的成绩。丹纳公司是一个年销售额30亿美元的公司,主要生产汽车配件,在一般人的眼里,丹纳公司是一家没有什么前途的公司。但在20世纪70年代后期,这家公司居然在总投资效益率方面名列第二位。丹纳公司之所以在一个前景暗淡的行业里能创造出非凡的成绩,主要应归功于这家公司对人的尊重与信任。总裁麦克佛森1973年走马上任时,为了给雇员创造一个宽松的环境,采取的第一个行动就是废止了原来厚达22.5英寸的公司政策法规汇编,而代之以只有几百字的经营哲学声明。大意是:要发动群众,增强信心或激发工作热情,最有效的方法就是面对面地交流思想和交换意见;反映公司经营成果的各项数字都要和员工报告,并请他们发表意见。麦克佛森人作为一位精明的总裁,他知道企业要想增加产量,提高质量,要靠员工每一个人努力,因此要相信每一个人,给他们创造“按照自己的想法去工作”的条件。
信任不是给予的过程,是相互互动的过程,施恩说是一个“相互接纳”的过程。因此,应该是一个相互融入、融洽的过程,和谐的过程,团结的过程,也就是员工潜能逐步释放的过程。总体说,它是一个公司管理过程中的自然、平滑展开的过程。信任不是个人的行为,信任是公司管理的基石和境界。肯尼思•阿罗说:没有任何东西比信任更具有重大的实用价值,信任是社会系统的重要润滑剂。它非常有成效,它为人们省去了许多麻烦,因为大家都无需去猜测他人的话的可信度。如果企业内部公司与员工之间形成了诚实、信任、崇尚道德的心理契约,公司的文化必然会具有强大的包容性,宽松的、和谐的、积极向上的、坦率的氛围一定会形成,员工的工作积极性会极大地提高,士气高涨,优秀员工的流失率必定降低。企业的竞争力也就内在地提高了。从企业的角度看,信任能够减少企业找寻和协调相关者带来的交易成本,并意味着持续的投入。这种投入短期是很难见效,但是长此以往企业将获得其独特的、不可替代的、稀有的战略资源。从控制监督角度来看,企业是一种生态系统,领导与员工间打破传统的隔阂、界限,以人为本、尊重人、信任人,以员工的自主监督和管理为主,促进员工的快速成长与发展。树立鲜明、健康、向上的企业精神,在潜移默化中建立企业内部信任关系。企业精神综合反映了一个企业所具有的时代精神、基本信条、共同理想、奋斗目标、竞争意识、价值观念、道德规范和行为准则,它是在实践中长期培育而形成的,并为全体员工所认同的一系列群体意识的信念和座右铭。
同理,团队文化对于团队的工作来说有一种强大的促进作用,精神的动力往往比物质动力所起的作用更大。团队成员可能来自不同部门,有着不同的经历,在团队内部尽量多开展活动,使成员增加了解、形成高度信任的氛围以增加团队的凝聚力。
2.3.4.3荣誉激励
从人的动机看,人人都具有自我肯定、争取荣誉的需要。一个人无论其所处的阶级、阶层、职业身份有何不同,只要能够在其所处的社会位置上做出突出贡献,并得到组织的认可和奖励,这就是自我价值实现的重要步骤。荣誉激励是对工作业绩优良、职业道德高尚的员工的表扬,授予各种光荣称号,颁发奖状、荣誉证书等以此来激发广大职员工作热情的一种激励方式。由于此法是对员工贡献的公开承认,可以带给他们自信、归属感、对自己生活的把握以及事业有成的感觉,因而会产生无穷的力量。荣誉激励虽然方式很老,但却是一种成本低而效果好的激励手段,因为它满足了人性自尊的基本要求。同时,荣誉激励又能产生形象作用、导向作用和星群作用,榜样的力量是无穷的,企业中的先进模范人物,是引导员工前进的榜样。海尔集团总裁张瑞敏在车间视察时,看到一个工人绕线的速度比别人快几倍,便将这种绕线方法以这名工人的名字命名。荣誉使这名工人感到自豪,同时也使其他员工看到,模范人物就出在自己的身边,只要出色地完成工作,人人都可以当模范。树立一个劳动模范带动了一大片,荣誉激励的作用要比发奖金的激励作用更大。
评定团队等级,提高团队地位能起到很好的激励效果,对团队定期进行评级,这种级别代表一种荣誉,不代表实际权利,但如果一个团队的级别连续多次排在最后,就可将这种团队降档,同时进行必要的人员调配。这样成员就会促发团队内部改革,激起成员斗志,使整个组织内部产生一种以团队为单位的竞争。其次,肯定团队的成就,及时提高团队成就感亦能激发团队的积极性, 团队如果能够很好地完成工作,就需要对其进行必要的肯定,使其有一种成就感。如果不及时进行反馈,就会使那些绩效良好的团队觉得自己被忽视,从而难以继续努力。
2.3.4.4参与激励
现代人力资源管理的实践经验和研究表明,员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与,形成员工对企业的归属感、认同感、可以进一步满足自尊和自我实现的需要。变工人为主人,这个主意真是既简单又实际:能成为主人的雇员其行为必像主人。但是,现在许多组织的管理层在进行决策时,特别是那些与员工利益相关的决策时,却没有或很少考虑到员工的意见。这些决策付诸实施,很可能造成员工的消极对抗或刻意阻挠。而员工参与决策,特别是与其工作有关的决策,则有助于员工了解管理状况,增强他们对组织及工作环境的认识,减少或克服因不了解管理者意图和措施所引起的不满心理。同时,如果员工的建议在决策过程中得到一定程度的体现,这类决策往往由于得到员工的支持,在贯彻时将会事半功倍。另外,参与决策还可以使管理者与员工的关系得到改善,加强彼此间的沟通与信任,使员工对管理者和整个工作具有较高的满意度。根据赫茨伯格的双因素理论,员工参与方案通过增加员工参与工作及在工作中成长的机会,增强了他们的责任感,刺激了员工对成就的需要,从而达到为员工提供较强的内部激励的目的。此外,还可通过参与利益分享来调动员工的积极性。拥有公司的一部分产权的人和与公司的兴衰有利害关系的人最不可能做出不利于和有损于公司利益的事。若员工能与管理层共同分享生产率提高所带来的利益,所有员工得到的奖金占其工资的相当一部分,在此刺激下,员工的积极性与参与性都能得到有效提高,员工因而会不断努力去降低成本、提高产品的质量和数量。不出所料,密执安大学研究发现,工人拥有一些产权的公司平均利润比同行业的普遍公司高出一倍半。
在团队激励计划下整个团队才可以得到报酬。这种方式对促进,管理者与员工一起解决问题并参与其他有意义的过程,这些在没有团队激励计划下的情况下是不被强化的。在参与解决团队所面临的具有挑战性的问题的过程中,团队成员必须掌握新知识、新技能,此时,挑战不再被视为破坏和负担,而变为一种成长机会,团队激励计划就会使其成员分享团队绩效改善带来的好处。针对团队的技能提高进行激励,促进员工队伍的素质提升、按知识和技能支付团队薪酬是另外一种激励方式,但它不是只看某个成员的技能是否得到提高,只有当整个团队成员都实现了跨领域训练,或者说团队使所有的成员都具有以合适的标准速度进行学习的能力时,团队之间的竞争与合作是非常有益的,为了能有效实现团队目标,成员之间必须建立起自我管理、相互学习和实现信息资源共享的机制,客观上帮助他们在工作中完成个人的培训和发展,满足他们不断提升个人人力资本价值的需求,同时,还可以鼓励那些能力较高的成员去帮助落后的成员,使团队成为真正意义上的互助学习型组织。此外,团队成员之间的相互学习和信息共享,降低了企业对某一个员工的依赖性,这可以在某种程度上缓解人才流失对企业造成的不利影响。
然而,团队的绩效最终来自于员工的努力,只有调动起每个员工的积极性,才能使整个团队得到有效的激励。而激励的起点是满足员工的需要,且员工的需要存在着个体差异性和动态性,因人、因时而异,灵活的激励管理才能获得期望的效果。对不同的员工群体要采取不同的激励方法,比如对低薪员工群体,加薪的激励方法就会显得非常有效,而对于高收入员工,特别是越来越多的知识型员工,信任、参与管理等方法可能比加薪更能收到良好的效果。因而,秘书在对工作对象选择激励手段时,务必谨记灵活变通的原则。
3.结 论
长期以来,我国的秘书人员常沦陷于文山会海之中,庞杂琐碎的事务性工作使得秘书一职类似于杂工。但传统的坚冰在国外观念的影响下——西方国家企业秘书属于中、高层管理人员,以及随着管理知识在企业发展中重要性的逐渐被认识,又由于秘书身为组织中上传下达的枢纽性角色,比领导更了解员工的优势劣势、情感心态……因此,其激励职能的发挥对于现代企业人力资源的开发利用、竞争力的增强起着日益重要的作用。
赫茨伯格的双因素理论虽在理论上存在争议之处,但对于我国企业管理的现代化、人性化则具有极强的现实指导意义。就我国现阶段而言,对很多人来说,工作还只是一种重要的谋生手段,被赫茨伯格列为保健因素的工资、福利、人际关系等因素依然起着重要的激励作用。但随着社会生产力的发展,人类自身素质的提高,物质生活趋向于越来越丰富,人们将会更多地追求生活质量的提高,自身情感的满足,自我素质的完善,自身价值的实现。因而,激励措施也应随着人的需求变化而变化,随着人的素质提高而发展。
总之,激励理论在现代企业管理中的运用,是一项繁琐复杂的工作,是一个系统工程,企业秘书在工作过程中只有努力做到激励观念创新化,激励制度规范化,激励内容拓宽化,激励形式多样化,激励艺术高度化,激励主体多元化,才能实现激励管理的现代化。
参考文献
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致 谢
论文写作过程中,郭老师不仅将自己网络读书卡的帐号给了我,并提出诸多的意见和建议,在此真心地感谢郭老师的悉心指导与不倦教诲。 |
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