海尔集团首席执行官张瑞敏演讲稿

霜叶红 · 发表于 2007-4-25 12:48:05

来源：http://www.haier.com/cn/haier/culture/statement.asp

实施全球化品牌战略打造海尔全球第一竞争力
——海尔集团首席执行官张瑞敏在“海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”上的讲话

研讨会上，海尔集团首席执行官张瑞敏宣布海尔集团进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。海尔集团首席执行官张瑞敏在研讨会上主要讲了两个问题：一、海尔为什么要实施全球化品牌战略；二、海尔实施全球化品牌战略要过三道坎：第一道坎是从入围资格到进入决赛圈；第二道坎是进入决赛后，从机遇利润到双赢利润；第三道坎是获得利润后，要从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

（2005年12月25日  北京钓鱼台国宾馆）
尊敬的各位领导，各位来宾，各位朋友:
早上好！这么多领导参加海尔今天的研讨会，我感到非常的高兴，也非常的感动，因为今天是星期日。外交部李肇星部长也来了！年底领导们工作都非常繁忙，今天来参加海尔的会议，这是对海尔的最大支持！而且海尔在21年的发展过程中，在座的各位领导都给予了我们很多帮助和支持，在这里我向大家表示衷心的感谢！
今天的研讨会是说海尔一个新的战略发展方向，即：全球化品牌战略。这个战略是我们准备从明年开始实施的。这个题目不仅是对海尔，对于全国的企业都是一个新的课题，作为海尔，我感到已提前进入了攻坚战。
         一、为什么要进行这种全球化品牌战略
主要是全球经济一体化的形势逼迫。加入WTO之后，如果从市场的角度来讲，现在你不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场，都是国际市场。在加入WTO之前，有的企业负责人对我说，外国企业来了之后，让他占领大城市，我到农村去；而中国市场现在不管是城市还是农村，国内市场已成为国际市场的一部分。孟加拉是全球49个最贫穷国家之一，但是，国际名牌全在他们那儿有竞争。所以，这是不能退缩而且必须迎上去解决的一个问题。在全球竞争中取胜的标志是品牌，因此必须运作全球范围的品牌；但是如果想做成一个国际化的品牌，又取决于你的全球化品牌的战略。
在全球化运作的能力方面，我们的国际化名牌的对手，有着我们所不具备的全球市场网络和全球化竞争的素质。我们之前已经做了很多探索，我们上一个阶段叫做国际化战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。所以，这一点是有非常大的不同。国际化战略阶段主要是出口，但现在是在本土化创造自己的品牌。
            二、海尔实施全球化品牌战略要过三道坎
我们从1984年创业至今只是较好地抓住了国内机遇，但完成全球化品牌的战略有很长的路要走。在全球化品牌战略阶段，对海尔来说还是非常困难的，我觉得至少要过三道坎：
第一道坎就是从入围资格到进入决赛圈。
现在的中国企业在全球化、国际化的市场上有没有资格都是一个问题，更不要说参加决赛了。就像奥运会一样，你要参加跳高，可能入围标准是2米，你现在才跳1.8米，连入围资格都不够。
入围资格首先是解决布局的问题。海尔在全世界有30个制造基地，要想在全世界都布满了，那还需要很大的力度。我们这几年利润下降，也有很多原因，但这是一个重要的原因。你到全球去布局，为品牌打广告，没有钱是做不成的。到中国来的外国企业，他们在全世界都布局完了，中国是他最后一个进入的市场，他可以利用原来上百年的积蓄、上百年的力量把中国的市场做好。我们只有二十年，集中这点小小的力量要进入那么多的世界市场，对我们是一种制约。人家是集中力量以十攻一打中国市场，我们则是全面出击以一攻十，需要建立三位一体的营销体系以打造当地名牌。所以我们是刚刚开始，后边的路还很长，也非常艰苦。有一个跨国大公司到中国来，目标就是战略性亏损5年，报道说今年他们已经开始盈利了，但已经经历了9年，对于这么大一个公司需要9年，对于我们呢？所以我觉得这是一场攻坚战，而且是刚刚拉开序幕。我们在全球化的开拓更要面临长期的对发展和利润的影响。
从企业的全球化竞争力上看入围及决赛的问题，我们则要提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。
产品的竞争力包括产品的质量和产品的研发。在质量方面，中国的企业都有质量管理体系，但是现在的质量管理体系能否入围国际市场就非常困难。为什么呢？你可能只是小规模的生产。现在要求的质量水平是什么水平呢？是在大批量、多品种、新品多的情况下，仍能满足不同国家、地区用户的需求，只有这种满足全球化要求的质保体系，才可能进决赛圈。具备高质量是入门的资格。如果做不到，市场就会抛弃你。比如说在纽约销售的产品，如果到用户家上门服务的话，企业平均要花费的费用是75美元，如果你这个产品就卖150美元，我不可能拿和产品一样的价格来维修；即便300美金拿出一半的钱来维修产品也是不可能的。如果你自己做不到这一点，你就不可能拥有市场，连入围资格都没有。
研发也是一样的，有可以参与竞争的基本素质才可能入围，如专利、标准等。我们的专利在中国家电企业算是最多的，我们的发明专利也是最多的。中国的家电企业，包括中国所有的企业，入围两项国际标准的，我们是第一个，在这之前没有，应该说是不错的。但是到国际市场这只是一个基本条件而已，或者说这只是一个竞争的必要条件，但不是充分条件。充分条件是你必须把这个专利转化到市场上有差异化的产品上。实际上国际标准也是这么定的。比方电热水器防电墙的标准，因为过去发达国家的热水器不考虑电的安全问题，因为电路系统非常安全，但是到发展中国家不行，比方中国做过一个统计，中国家庭的接地不合格或者没有接地的占52％，有的电线甚至接到水管上，这非常危险，如果没有接地，很可能地线带电传到热水器上，很有可能出问题。所以我们的防电墙热水器使用中，不管是地线还是上面的线带电，出来的水都不可能带电。
我们的产品差异化最后能做到多大？是国内的产品差异化还是全球的差异化？我们的目标是要做到全球的差异化。现在我们的不用洗衣粉的洗衣机做得非常好，世界各国政府肯定会支持这种工作，为什么呢？洗衣粉对环境污染非常厉害，不用洗衣粉的洗衣机没有污染，另外，也可以节约很多水。目前我们还需要取得全世界各地的水样，因为洗衣机设计的时候一定要取决于当地水的特性。比如我们到印度去，在印度新德里卖得很好，到孟买就不行，所以我们现在准备解决不用洗衣粉洗衣机不管在全世界任何地方都可以使用的问题，我们就可以在全世界销售了。
要参与国际竞争很重要的是企业运营的竞争力。归结起来就是三个流：物流、资金流、信息流。这三个流我们在中国做得很好，到国际上也还有差距。
比方说物流，我们是中国物流协会确定的中国物流示范基地企业，在中国算是不错的，到国际市场上还不行。为什么呢？因为入围就是要进入全球的物流网络，但要进决赛就要能保证货物不落地。实际上你进入国际市场之后，即使有仓库，你也进不起。在青岛保税区，租一平方米仓库不到8美金，到美国纽约是55美金，所以落不起。
在资金流方面，正现金流是入围的标准。现在中国已经遇到了很大问题，我们中国企业出口，坏帐率是5％。5％的概念就是发达国家的10—20倍。大量的应收逾期会有很多坏帐，所以这已经成为制约中国企业成为全球化企业很大的问题。在资金流方面，我们在国内可以，比方我们是唯一一个现款现货的，但是国外我们的品牌还没有足够大，你就不可能做到现款现货。
再一个就是信息流，信息流方面的内容归结起来就是说每台产品都有条形码，不管到哪个地方去，都有可追溯性。在国内我们基本上大城市都可以做到人码、物码、定单码三码合一，但是在国外还有很大的问题。
所谓物流、资金流、信息流，说到底都要有很好的客户网络支持，否则不可能流起来。比方到国外去，产品必须到仓库，原因在于你的客户网络还不支持，如果支持的话可以直接发到店里去。所以说到家的话还是企业的竞争力，要有产品的竞争力和营销的竞争力，体现的是系统整体的能力。国外市场有决赛资格的只是几家垄断企业，要挤进去就要做很长期的努力和奋斗。这是我们遇到的第一道难题。
第二道坎是：进入决赛后，从机遇利润到双赢利润。
有的可能刚刚过了入围的资格，进入决赛还不行；有的进入决赛，但是竞争力还不行。如果进到决赛了，那不是目标，还有第二道坎就是利润问题，因为进入决赛不等于你有利润，没有利润你赔钱进去，最后还要退出来，所以这就是我们能从机遇利润到双赢利润。
中国企业一开始利润都很好，现在利润都非常困难，有的是全行业亏损，为什么呢？我们一开始的利润是怎么来的？不是靠我们企业的竞争力来的，是靠改革开放的形势带来的。原来整个市场是一片空白，你干什么赚什么，干什么可以卖出去什么。我们海尔也不例外，海尔一开始的利润就是这个机遇来的，而且我们的机遇抓得相对比较好。比方冰箱，差不多有十年的时间，你出来的产品要多少钱就能卖多少钱。而且刚开始出来的时候，连续三年光空调一个产品每年赚十亿以上的利润。就是机遇抓住了，很快就进入了多元化，又利用资本积累进入到国际化当中。但是现在再进入全球化不可能有这么好的机会，剩下的就要靠自己。
我觉得今后的利润没有机遇利润，而是双赢利润，就是你有什么样好的资源，人家给你什么样好的资源，是资源换资源。
上游的分供方能否给你优质资源完全取决于你的资源。像英特尔这种很大的公司，他给你的东西绝对取决于你自己，你要的量很大，你的发展前景很好，他给你的产品很好，而且价格会很低。如果说你要的量很少，价格高一倍。还有的分供方可以提供他的设计专利和资源，但这也取决于你的产品的竞争力。
下游企业也是一样。到大客户当中去，他们是否给你提供最好的位置，完全取决于你的产品是否能比他现在销售的产品赚得更多。我到欧洲去，我到一个一个的连锁店去拜访他们，我们说海尔的产品怎么怎么好，人家只是一句话，我这个商场一共就四五个品牌，你可以进来，进来之后，你能超过哪个产品你就进，超不过你就别进；我现在卖得最差的产品是什么，他给我的毛利是多少，你能超过他，我就叫他走掉。所以全球化完全取决于你自己的竞争力。
   同样，对用户也是一样。你的产品可不可以变现，取决于用户能不能掏钱。用户能否掏钱则取决于你的产品能否比其他产品为他带来更多的实惠。第一个就是性价比，人家会比较：你这个价格对我来说合不合适？第二个就看你的产品能不能给我创造更大的附加值，也就是更大的差异化。如果做不到这一点，就很难换来利润。所以，在家电方面，全球一般就是四五个大的国际品牌,要和他们竞争，就需要懈?康木赫?Α?br /> 第三道坎是：获得利润后，要从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
有双赢能力才能获取利润，也才有了真正在市场上发展的后劲。
但双赢能力取决于你比竞争对手更多更快地创造需求。但这一切又取决于人的竞争力，而且是遍布全球的人的竞争力，因此就有一个企业文化的问题：怎么样从单一文化到多元文化。
海尔能够发展到今天，我们在外部的机遇与其它企业相比都是差不多的，很多企业原来比我们好得多，现在都销声匿迹了，我们能够发展到今天，取决于领导的关心支持和员工的努力，另外很大的一方面就是我们的企业文化被大家认同了，我们的企业文化核心就是创新。
但是我们原来的企业文化是植根于中国传统文化当中的，而且面对的是中国的员工，大家有共同语言。中国的传统文化，很多东西都被我们吸收了，比如“三纲”，可能就是我们这个文化的基础。三纲第一条就是“明明德”，现在中国很多企业、单位都不存在的一个氛围：就是透明的人际关系，所有人的上升、提拔都靠竞争，所有东西都是公开透明的。其实中国人希望有这么一个环境，而现在其实很多企业做不好，就是因为有小帮派。但开拓国际市场所有的都是靠竞争，所有都是公开竞争，人们很心情舒畅地工作。第二个是“亲民”，每个人都要有创新。第三个是“止于至善”，目标无止境。我们是以这三条制定海尔不同的发展战略，制定海尔的精神，也保证了海尔能够在中国这块土地上得到员工的认同。
但是到国际上去又有不同。到国外去，文化的差异很大。比方到欧美，就是一种休闲文化，休闲是不可侵犯的。我们一开始到美国去，李肇星部长给我们很大的支持，亲自到我们在美国南卡州建的工厂开工仪式上给我们打气，到今天为止，我们的美国空调在美国市场上销售很快，短短几年从一亿美元达到五亿美元。但是再发展过程中，文化的冲击越来越大，这种融合非常困难。我们到日本去，日本人对你很恭敬，但是日本人没法接受我们海尔的文化，特别是年纪比较大的，因为日本的“年功序列”工资制度与海尔的“彻底的成果主义”的文化有冲突。当然在东欧、中东有些文化差异也是给我们带来很多新课题。
所以，我们现在制定了新的企业精神和工作作风，其目的就是适应全球化品牌战略的发展。
企业精神就是“创造资源，美誉全球”，这和原来的企业精神最大的不同，一个是强调以中国为据点，向全世界辐射，新的企业精神就是强调全球化，美誉全球。但是要做到这一点，它的前提就是要创造优质的资源以换取美誉的资源。德鲁克有句话叫做“创新就是创造一种资源”。两个工厂用的材料一样，但是干出来的产品价格就不一样，也就是很多世界名牌到中国来代工，我们交给他的产品是10美元，但是他可以卖到100美金，那个差价就是他创造的资源。确切的说就是创造一个世界名牌，这个世界名牌要靠创新来创造，不是一朝一夕能做到的。
另外我们新的工作作风是“人单合一、速决速胜”。原来主要是强调速度，在市场机遇多、市场空间大的形势下，速度是第一位的。更快地抓住市场机遇，虽然准备还不足，但市场供不应求，也会赢。开发的产品虽然有失败，但有一个成功也会赢，因为利润空间大。
但今天不但要有速度，还要有速度与精准的统一，因为环境变了。
人单合一就是要解决速度与精准统一的问题。“单”是市场第一竞争力，人与之合一就要服从这个要求，在事先确定的、而不是上级下达的市场空间里以最快的速度捕捉商机，产生快于对手的竞争力。
人单合一就是要解决内部管理和外部市场拓展两张皮的问题。管理历程的各阶段，中国企业未经历过。可以压缩其历程，但不能跨越。人单合一就是在以外部市场目标为中心强化内部的管理。
人单合一可以让不同文化背景的人都可以接受。因为这是最起码的职业道德。这个创新的发展模式被许多国际上的商学院和管理界人士看好，但均认为实施很难。
综上所述，对我们来讲还面临着很艰巨的任务，或者从某种意义上说，已经过去的21年又是一个新的起点了！我们已经走上了一条虽然艰巨但对中国企业来说是必须要走的道路！我自己感觉现在越做越难做。到海外去，刚出去的时候觉得挺好，出去之后就觉得很难了，现在想退也退不回来，也没有退路。所以有一点像禅宗所说的那种境界：老僧三十年前，未参禅时,看山是山看水是水；入门之后,看山不是山看水不是水；悟道后,看山又是山看水又是水。这就是禅宗的境界。我现在就是处在“看山不是山看水不是水”的阶段，所以希望能够得到大家的帮助，让我们尽快能够看山又是山看水又是水。
谢谢！

霜叶红 · 发表于 2007-4-25 12:50:12

CEO重要讲话

世界品牌就是消费者听得懂语

实施全球化品牌战略打造海尔全球第一竞争力 ——海尔集团首席执行官张瑞敏在“海尔创业21周年暨..

张瑞敏首席执行官在SINOCES峰会的主题演讲

张瑞敏首席执行官在商务部品牌高峰论坛演讲

张瑞敏首席执行官在电影《首席执行官》日本放映会上的致辞

海尔集团首席执行官张瑞敏在海尔创业十九周年发展研讨会上的讲话兼收并蓄融汇贯通自成一家

张瑞敏首席执行官关于SBU推进的最新声音

海尔实施流程再造提升企业核心竞争力海尔集团首席执行官张瑞敏在“海尔现代物流同步模式研讨会”上的发言企业信息化的成功取决于一个中心、一个关系、一个流程

世界著名营销大师米尔顿·科特勒与海尔集团首席执行官张瑞敏的对话互动、发展、创新――构筑全球化B2B2C营销网络

张瑞敏首席执行官关于WTO的访谈海尔全面实施国际化战略的思路——张瑞敏首席执行官在海尔创业十八周年纪念会上的讲话

Ostrich · 发表于 2007-4-26 13:23:15

海尔格言

●关于管理

◇千里之行始于足下，世界名牌始于日清。
◇在信息时代，昨天的优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。
◇质量不打折、服务不打折、信誉不打折。
◇在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
◇昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。
◇所有定单完不成都是有原因的，但都是没有理由的。没有一个定单完不成可以有理由；没有一个定单完不成是没有原因的。只要找到原因就可以找到解决问题的办法，只要强调理由就是不想干。
◇认同部下的理由就意味着干部的观念和部下是一样的。
◇因为用以前的方法不能解决问题，所以要解决问题必须有创新；一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
◇资本是船，品牌是帆。企业是人，文化是魂。
◇在互联网时代，软件决定硬件，流通决定规模，用户决定利润。只有先帮助员工成功，帮助客户成功，企业才能成功。
◇战略在现场。

●关于市场

◇外王内圣。海尔的发展，是学习了国外的先进管理，基础还是中国传统的文化。中国传统哲学强调“内圣外王”，在封建社会里，这个说法主要是显示从政者自身的修养，不一定是为国家效力；我们把它改了一下顺序，叫“外王内圣”，首先是有一个目标：创出一个世界级品牌，有了创世界名牌这个目标，才能练好内功，做到“内圣”；而“内圣”一定是为“外王”的目标服务的！
◇以定单为中心，以市场链为纽带，带动业务流程化。
◇“三个彻底”主义：市场上，彻底的定单主义；分配上，彻底的成果主义；目标上，彻底的第一主义。
◇用户的签字才是市场有效的签字。
◇“一低三高”战略：低成本、高质保、高增值、高增长。

●关于“人”

◇海尔人只有创业没有守业。
◇海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
◇盘活资产首先要盘活人。
◇在别人否定自己之前先自我否定。
◇监控就是爱护，委任就是信任。
◇干部怎样对待问题 ? 要 100% 地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个 1% 的问题都可以转化为 100% 的责任， 100% 的责任人。
◇干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。
◇干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造，又要有闯劲、冲劲。
◇干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织。

●关于全员 SBU

◇要想在无序竞争中生存和发展，唯一的方法是要企业中的每一位员工都要成为创新的 SBU 。
◇有价值的定单是企业发展的永恒主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。
◇创造有效供给就是创造市场。
◇品牌是战胜经济衰退的唯一最有力的武器。
◇品牌并非是其本身的文字和图形，而是其内涵，用户那颗忠诚的心就是这个内涵的无价之宝。
◇只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。
◇有了每个人具体的 SBU ，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。
◇专注于用户需求，而不是专注于竞争对手。
◇在市场竞争中，你不可能应付和压倒所有的竞争对手，但是可以领先于竞争对手。
◇如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。
◇生于忧患，死于安乐。
◇管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。
◇要让创业和创新的“两创精神”作为 SBU 基因植入每个员工的观念中。创业就是创世界名牌之业，创新就是创造有差异化的产品。

●关于新经济

◇没有顾客的忠诚度，就没有网上的生存权。
◇只有对全球用户的忠诚度，才能换取全球的美誉度；只有拥有全球美誉度，才能参与新经济时代的竞争。
◇创新是新经济的核心，创新是海尔文化的灵魂。
◇充分利用了网络技术的企业会比过去跑得更快，但要比对手跑得更快则必须创新。
◇让我们战胜满足感，以创新迎接新经济。
◇利用网络的共享信息和组织结构扁平化所带来的最短信息链，经营自我，挑战自我，体现自身价值和创新成果，形成团队合力。
◇经营自我，挑战自我。
◇在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势都会被无情地放大。

●关于问题警示

◇终端的问题就是领导的问题。
◇看不出问题就是最大的问题。
◇重复出现的问题是作风上的问题。
◇部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。

●关于思想警示

◇实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。
◇回答领导提问的四个标准答案，只能选择一个：
①是
②不是
③没有任何借口
④不知道 ( 自己要做的就是必须马上去“知道” )

●关于个人修养

◇宠辱不惊自强不息
◇得意不忘形失意不失态
◇慎终如始则无败事
◇胜人者有力自胜者强

●海尔的思想政治工作原则

◇三心换一心 --
解决疾苦要热心；
批评错误要诚心；
做思想工作要知心；
用三心换来员工对企业的铁心

Ostrich · 发表于 2007-4-26 13:28:48

艾丰：解析海尔

艾丰在海尔创业18周年纪念会上的讲话
（2002.12.26根据录音整理，未经本人审阅）

今年5月，我到过一次海尔，当时是介绍海尔的经验，我做过一次讲话，叫“悟道海尔”。为什么叫“悟道海尔”呢？张瑞敏自称是“布道士”，那么我就是“悟道者”，那一次讲话主要是解析了海尔的名牌战略。今天的发言是“悟道海尔”的续篇，主要是想解析一下海尔的企业文化。

我认为海尔18年出现或做出了奇迹般的业绩，根本原因是海尔有一个好的企业文化。那么什么是海尔企业文化？应该说海尔是海，非常丰富，但主要讲一个最本质最贯穿的东西。我想海尔文化贯穿的东西是三句话：创业、创新和创造。它的特征和途径是三个“合”：结合、融合和整合。所以我觉得海尔文化从这个意义上讲是不是可以成为“创合文化”。

首先，我认为海尔文化是结合的文化，最主要的一个结合就是把远大的理想和非常务实的精神时时刻刻地结合在一起。海尔的德国老师说海尔为什么超过了它，是因为海尔有梦，梦就是远大的理想。人无论搞什么事都要有理想才能有激情，有了激情就有了不竭的动力，这一点我觉得海尔非常的成功。但海尔也非常务实，务实到令人难以想象的程度。我记得瑞敏曾说过，伟人就是恶人，恶在哪里？恶到把小事抠住不放，非常认真，不做到就不行。没有这两点的结合，大跨度的结合——非常广阔的理想和非常细小的严格务实的精神的结合，就没有海尔的精神。

第二是融合。企业的环境是市场，企业是一个市场主体，我觉得海尔一方面理解了市场的要害，一方面理解了市场主体的要害，然后做到了这两者的融合。市场的要害可以说一千道一万，最重要的就是消费者。海尔的口号是非常明确的：真诚到永远，就是对消费者，而它的一切经营管理和理念非常到位的就是抓住了市场最要害的。作为市场主体的企业，我认为最要害的是资本，资本是企业的核心。那么，整个海尔的经营管理都围绕着如何使资本更好地在流动中增值，包括流程再造等。运营的不仅是有形资本，而且造成了有形资本和无形资本的良性循环来运营资本。这两项理解了，我认为还不是最精彩的，海尔文化最精彩之处是善于把市场的客观需求和企业发展的主观要求实现了融合，也就是把满足消费者的需求和资本增值的追求有机地结合，并且使他们两者之间互相交织、互相融合、互相促进。刚才张首席和杨总裁讲的这些东西我理解很多都是融合的产物，把市场融合到内部，把内部的这种积极性融合到市场上去，打破了两堵墙，我认为是一个非常高明的精彩之处。

第三个表现是整合，是多层次、多范围的资源的整合。首先是内部所有者、经营者、劳动者这三个“者”的有机整合，然后是企业内部各种资源的整合，然后是国内各种资源的整合，然后是国际市场，全世界范围内的整合。我最近老说一句话：我认为企业家就是善于利用市场手段整合资源的能手，我觉得张首席就是这样的能手，善于整合资源。我记得很清楚，在中国加入WTO那晚，白岩松采访张首席的时候，他讲到如何和跨国公司处理竞争关系。那个对话至今我都能背下来，为什么呢？因为非常精彩。我认为那次白岩松和张瑞敏的对话是加入WTO后中国观念一次大的飞跃，也就是不仅我们和跨国大公司着眼于优势对抗，而且着眼于优势对接，把我们自己的优势和跨国公司的优势对接起来，所以很快就有了海尔与三洋的合作，那么这样一个优势对接的思维就是一个整合的思维。这样的整合思维不仅给了我们企业经营发展的方向，我认为对中国企业来说更重要的是给了我们信心。因为我要实现对接的话，你的优势我也可以利用，也可以部分地成为我们的优势，那么我们中国企业在市场竞争中就不会感到怯懦，也会有切实可行的途径，所以我认为张瑞敏那次讲话的影响在这一点上相当的巨大。这样我解析了一个结合、一个融合、一个整合。

那么这三个“合”的核心又是什么呢？我认为就是学习和创新。海尔确实是一个学习型组织，非常善于学习，但这种学习绝不是照搬照用，而是通过自己的创新证明自己学到了东西。这是我对海尔文化的认识。

最后我想讲一点，就是海尔文化在中国的地位。我认为海尔文化的作用和意义绝不只限于一个企业，也不只限于一个经济界，应该对我们整个民族文化的提升提供了一个很好的思考线索。江泽民同志讲二十一世纪是中国文化走向世界的世纪，但是我想这里所说的中国文化不能是原来的原封不动的中国文化，必须是经过创新的中国文化，而这种创新既表现了对中国新老传统（老传统就是几千年，新传统就是马克思主义）的继承和创新，也包含着对国外文化的借鉴和创新，这样来造就我们一个新的中华民族新的文化。所以我想从这种意义上讲我们企业应该学习海尔，我认为全社会都应该来研究海尔，因为这个奇迹不是一个碰巧的事，它有很深的文化背景。

我认为对海尔的观察和理解最终要靠哲学解决问题，如果我们不从这样的高度去理解企业的文化，而限制在很多细枝末节，天天去说那样一些问题，我认为没有理解到海尔文化真正的实质。所以理解海尔要靠我们正确的哲学思维，同时海尔也给我们提供了正确的哲学思维。最后我想说：海尔不仅是海尔人的海尔，也是中国人的海尔！

相信和祝愿海尔的明天更美好！

-----------------------------

专家学者说海尔

		自动登录	找回密码
密码			注册

海尔集团首席执行官张瑞敏演讲稿

相关帖子

相关资料：